Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
geschafft, der längste Tag des Jahres ist überstanden, der Sommer hat jetzt auch astronomisch begonnen. Wir nehmen das heute Abend zum Anlass, den Grill im Hof anzufeuern und den kollegialen Austausch auch außerhalb des Büros zu pflegen.
Wenn für den einen oder anderen von Ihnen jetzt die Ferien beginnen, sorgen wir in dieser Ausgabe mit 15 Artikeln zu Projekten quer durch Deutschland für die kleine fachliche Urlaubslektüre. Für diejenigen unter Ihnen, die noch einen Tipp für eine Kurzreise suchen, berichtet unser Kollege Thomas Lange von einem Ort, so Gotthold Ephraim Lessing, „Wo man die ganze Welt im Kleinen sehen kann“. Inhaltlich folgen wir in dieser Ausgabe ebenfalls dem Sommer und stellen einen bunten Strauß an Artikeln mit vielen Blickwinkeln auf die Branche zusammen.
Zum Abschluss der sportliche Hinweis: Nach der Völlerei beim Grillen, jetzt ja auch wieder mit Salat und Gurke, starten wir mit zwei Staffeln am Freitag beim Berliner Teamstaffellauf und bereiten uns damit nicht nur mental auf die Frauenfußball-WM vor.
Viel Spaß beim Lesen, wünscht Ihnen
Ihr
Andreas Grunow
Leiter Real Estate Consulting & Research
Zwei neue avestrategy®-Kunden in Süddeutschland.
Die Stadibau - Gesellschaft für den Staatsbedienstetenwohnungsbau in Bayern mbH aus München und die Wohnbauwerk im Berchtesgadener Land GmbH haben sich im Mai 2011 für den zukünftigen Einsatz von avestrategy® entschieden. Sie werden die BBT-Software für die langfristige Unternehmensplanung und das monatliche Controlling nutzen.
Die Neukunden
Die Stadibau bewirtschaftet gegenwärtig ca. 5.700 eigene Wohnungen und verwaltet zusätzlich noch etwa 1.600 Wohn- und Gewerbeeinheiten, die vom Freistaat Bayern angepachtet sind.
Das Wohnbauwerk besitzt ca. 1.200 eigene und rund 800 fremdverwaltete Wohnungen im Berchtesgadener Land.
Die Software
Durch die Verbindung der langfristigen Unternehmensplanungsrechnung mit einem laufenden Controlling ermöglicht avestrategy® den Unternehmen eine ganzheitliche Unternehmenssteuerung. Plan-Abweichungen können schnell identifiziert und deren Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg beurteilt werden.
Bei beiden Neukunden wird eine Schnittschnelle zwischen avestrategy® und dem ERP-System GES eingerichtet. Sie dient der automatisierten Überleitung der Daten des Basisjahres und einer effizienten Gestaltung des laufenden Controllingprozesses auf Unternehmens- und Objektebene.
Neben der Übernahme der Objekt-, Vermögens- und Darlehensbestände des letzten Wirtschaftjahres als Basis für die Unternehmensplanung auf Objekt-, Objektcluster- oder Unternehmensebene ermöglicht die Schnittstelle auch ein unterjähriges Berichtswesen. Dabei werden die Ist-Daten des aktuellen Monats und des laufenden Geschäftsjahres themenzentriert aufbereitet, in Soll-Ist-Vergleichen den Plan-Werten gegenübergestellt und im Rahmen von Forecastrechnungen analysiert.
Flexible Datenanalysen aus dem avestrategy®-Datenpool, in dem alle Ist- und Plandaten zusammengeführt werden, sowie eine Vielzahl von ad-hoc-Auswertungen und über 100 standardisierte Berichte sorgen für ein umfassendes, empfängerorientiertes Reporting.
Wir freuen uns auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Wohnbauwerk im Berchtesgadener Land GmbH sowie der Stadibau GmbH aus München.
Ansprechpartnerinnen bei der BBT sind
Carolin Ritschel (030 26006 0)
Romina Bornstein (030 26006 161)
Berliner Firmenlauf 2011: BBT-Team in Bestform.
Am 01. Juni 2011 jährte sich der Berliner Firmenlauf zum zehnten Mal, und auch diesmal ließen sich einige Mitarbeiter und Kunden der BBT GmbH diese sportliche Herausforderung nicht entgehen.
Unter dem Motto „avestrategy® schafft performance“ gingen Ester Meissner, Andreas Friedel, Ingo Lindner, Romina Bornstein, Christoph Bänsch, Beate Seyfarth, Sebastian Seiffarth, Christian Kamp, Sandra Seefeld sowie Carsten Lieberenz beim Lauf rund um den Tiergarten für die BBT GmbH an den Start und überzeugten mit ihren sportlichen Leistungen.
Das schnellste unserer drei avestrategy®-Teams konnte die bisherige Mannschaftsbestzeit aus dem letzten Jahr von 1:25:38 Stunden deutlich unterbieten und landete bei einer neuen Bestmarke von 1:17:04 Stunden. Das Team sicherte sich damit einen respektablen 143. Platz in der Mannschaftswertung unter den 1.388 Teilnehmerteams.
Unser Gaststarter Christian Kamp von der Wohnungsbaugesellschaft Rüdersdorf mbH, der zum ersten Mal teilnahm, sorgte mit einer Laufgeschwindigkeit von 24:53 Minuten auf der Sechs-Kilometer-Distanz ebenfalls für eine neue Bestzeit in der Einzelwertung. Er lief damit fast drei Minuten schneller als unser bisheriger Spitzenreiter, Sebastian Seiffarth, der die Strecke im letzten Jahr in 27:34 Minuten absolvierte.
Motiviert von diesen Höchstleistungen freuen wir uns bereits auf unseren Start bei der 5x5 km-Teamstaffel der Berliner Wasserbetriebe am 24.06.2011.
Ansprechpartner bei der BBT ist
Christoph Bänsch (030 26006 156)
Erfolgreicher Hausverkauf durch die BBT T&V.
Die BBT Transaction & Valuation GmbH (T&V) hat im Auftrag einer GbR, die von der Gärtner Grundbesitz GmbH vertreten wurde, ein Mehrfamilienhaus in Berlin mit insgesamt 3.060 m² Wohnfläche an die Akelius GmbH verkauft. Die Fläche verteilt sich auf 41 Wohneinheiten. Zusätzlich verfügt das Gebäude über 14 Stellplätze.
Die Wohnanlage im Bezirk Lichtenberg/Alt-Hohenschönhausen wurde im Jahr 1996 im Rahmen des 2. Förderweges errichtet. Sämtliche Belegungs- und Mietpreisbindungen laufen Ende Juni 2011 aus.
Als Kaufpreis für das Objekt wurde das 14,1-fache der aktuellen Jahresnettokaltmiete erzielt.
Ansprechpartner bei der BBT T&V ist
Thomas Lange (030 443 189 955)
Mitarbeiterporträt: Franziska Austen
Beratung funktioniert von Mensch zu Mensch. Neben dem Knowhow spielen auch die persönliche "Chemie" und das Vertrauen eine Rolle. Um diese menschliche Seite geht es uns, wenn wir Ihnen in unserem Newsletter jeweils einen BBT-Mitarbeiter näher vorstellen. Heute: Franziska Austen.
Seit wann sind Sie für die BBT GmbH tätig und welches sind Ihre Tätigkeitsschwerpunkte?
Ich bin seit Juli 2010 als Projektleiterin bei der BBT GmbH im Bereich Real Estate Consulting & Research tätig.
Einer meiner Tätigkeitsschwerpunkte ist die Implementierung unserer Planungs- und Controllingsoftware avestrategy® bei Neu- oder Bestandskunden. Dazu gehört nicht nur die Softwareeinführung sondern anschließend auch die entsprechenden Schulungen und der fortlaufende Support meiner Kunden.
Außerdem zählen die strategische Beratung und die Erstellung von langfristigen Unternehmenskonzepten für Wohnungsunternehmen zu meinen Aufgaben.
Welche Erfahrungen bringen Sie bei der BBT ein?
Nach meinem Wirtschaftsabitur habe ich ein duales Studium an der Berufsakademie Stuttgart in der Fachrichtung Immobilienwirtschaft absolviert. Eine der größten Wohnungsbaugesellschaften Berlins war mein Studien-Partnerunternehmen. Hier konnte ich neben der administrativen auch die technische Immobilienverwaltung detailliert kennenlernen.
Nach dem erfolgreichem Abschluss meines Studiums (Bachelor of Arts), habe ich im darauf folgenden Jahr meine Kenntnisse im immobilienwirtschaftlichen Controlling vertieft.
Daher bringe ich fundierte Erfahrungen sowohl aus dem operativen als auch dem strategischen Bereich der Immobilienwirtschaft mit, was unseren Kunden zugutekommt.
Was schätzen Sie besonders an Ihrem Job?
Bei der BBT GmbH als Projektleiterin zu arbeiten, bedeutet neben projektbedingtem Stress auch das Sammeln von fachlichen Erfahrungen und die Weiterentwicklung eigener Kompetenzen in kürzester Zeit. Im letzten Jahr habe ich dadurch eine Menge über mich als Person, aber auch enorm viel über die praktische Immobilienwirtschaft an sich dazu lernen können.
Aus meiner Sicht ist dies nicht in jeder Firma möglich. Bei der BBT kommen jedoch viele verschiedene Themenkomplexe rund um die Immobilie unter einem Dach zusammen und durch ein kollegiales und teamorientiertes Verhältnis untereinander, kann ich mir hier zu jeder Zeit fachspezifischen Rat aus sämtlichen Bereichen holen.
Haben Sie schon Urlaubspläne?
Da mein letzter Urlaub im April noch gar nicht so weit zurückliegt, muss der nächste noch ein wenig auf sich warten lassen. Ich plane, nach einem Kurzurlaub auf der Insel Rügen im Sommer, später im Jahr einen zweiwöchigen Aufenthalt in den USA. Dort möchte ich zum einen den „Big Apple“ im vorweihnachtlichen Charme erleben und zum anderen ein Familientreffen in Texas einlegen.
Bis dahin werde ich mir die freie Zeit an den Wochenenden durch ausgiebige Rad- und Badetouren in und rund um Berlin versüßen.
Ansprechpartnerin bei der BBT ist
Franziska Austen (030 26006 167)
Urlaub in Sicht – Auslandskrankenversicherung im Gepäck?
Damit die schönste Zeit des Jahres im Krankheitsfall kein kostenintensives Nachspiel hat, empfiehlt sich bei der Buchung des Urlaubes auch der Abschluss einer privaten Auslandsreisekrankenversicherung.
Derzeit nutzen fast 23 Millionen Deutsche die Vorteile eines solchen Angebots. Die Auslandsreisekrankenversicherung übernimmt nicht nur die zumeist hohen Kosten für ambulante und stationäre Behandlungen im Ausland, sondern springt auch dann ein, wenn ein Krankenrücktransport aus medizinischen Gründen notwendig erscheint.
Nachdem in der Vergangenheit private Krankenversicherer oftmals für unzureichende Bedingungen kritisiert wurden, lohnt sich für den Verbraucher gerade jetzt die Überprüfung des bestehenden Versicherungsschutzes. Denn viele Versicherer haben die Kritik zum Anlass genommen und bieten nun neue, stark verbesserte Tarife, auch ohne Selbstbehalt, an. Für Neukunden ist daher der Zeitpunkt ebenfalls ideal, um sich auf dem Versicherermarkt nach einer privaten Auslandsreisekrankenversicherung umzusehen.
Auch für Privatversicherte ist eine Auslandsreisekrankenversicherung interessant. So wird bei ihr nicht der sonst für Privatversicherte übliche Selbstbehalt fällig und bei Inanspruchnahme von Leistungen wird auch die Beitragsrückerstattung nicht gefährdet. Kurzum: Auch hier ist die private Auslandsreisekrankenversicherung sehr empfehlenswert.
Ansprechpartnerin bei der Funk-Gruppe ist
Diana Rudolph (030 250092 709)
Leipzig vereint die ganze Welt im Kleinen.
Immer mal wieder hatte ich in schon in früheren Jahren mit Leipzig zu tun. Seitdem ich bei der BBT Transaction & Valuation GmbH bin, verbringe ich nun auch viel Zeit in dieser Stadt, über die Gotthold Ephraim Lessing schrieb: „Ich komme nach Leipzig, an den Ort, wo man die ganze Welt im Kleinen sehen kann.“
Unzählige Dienstreisen haben mir die Stadt und die Menschen näher gebracht. Jedes Mal lernte ich etwas Neues kennen und sammelte neue Eindrücke. So beschloss ich, eine Reise nach Leipzig außerhalb der Arbeitszeit zu unternehmen, um die vielen Einzelheiten zu hinterfragen, zu ordnen und zu einem Gesamtbild zusammenzufügen.
Stadt der Vielfalt
Aber welche Schwerpunkte setzt man, wenn das Reiseziel so viel zu bieten hat? Nicht umsonst wurde der Stadt „Lipsk“, deren Name sich aus dem slawischen „Lindenort“ herleitet, von der Bundesregierung im Jahr 2008 der Titel „Stadt der Vielfalt verliehen“. Soll ich die erste Musikhochschule Deutschlands, die von Felix Mendelssohn Bartholdy gegründet wurde, besichtigen? Ist ein Spaziergang im Clara Zetkin Park lohnenswerter als im Johannapark? Müsste ich nicht einen Ausflug zum Völkerschlachtdenkmal, dem „Völki“, einplanen und auch das berühmte Gewandhausorchester im Leipziger Gewandhaus erleben? Oder nutze ich die Gelegenheit zu einem Besuch eines der ältesten botanischen Gärten weltweit? Die Auswahl ist groß und fällt schwer.
Montagsdemos, die Weiße Elster und Leipziger Allerlei
Ich habe mich für folgendes Programm entschieden:
Um die politische Bedeutung Leipzigs besser nachvollziehen zu können, starte ich mit einem Stadtrundgang „Auf den Spuren der friedlichen Revolution“. Dieser wird vom Museum „In der Runden Ecke“ organisiert und man wandelt auf den Wegen der Montagsdemonstrationen aus dem Jahr 1989. Diese führen u. a. am Augustusplatz vorbei, und man besichtigt den Nikolaikirchhof. Die Geschichte der Wende und der Mut der Leipziger werden erlebbar und die Entwicklung der Stadt bis heute deutlich.
Nach dieser Tour ist eine Stärkung nötig. Im Leipziger Stadtteil Plagwitz an der Weißen Elster befindet sich das Lokal „Leipziger Leuchtturm“. Es erinnert ein wenig an Berliner Strandbars, hat aber seinen ganz eigenen Leipziger Charakter. Schon deshalb, weil sich hier der angeblich größte Leuchtturm Mitteldeutschlands befindet. Zudem kann man die MS Weltfrieden besteigen und Leipzig, das über ca. 140 km fließendes Gewässer verfügt, von der Wasserseite kennenlernen. Dabei werden 16 Brücken unterquert, und es lassen sich u. a. die Karl-Heine-Villa und die Philippuskirche entdecken.
Den Abschluss des Tages werde ich dem Leipziger Nachtleben widmen. Hierzu laden die Karl-Liebknecht-Straße, die Gottschedstraße oder auch das Barfußgässchen ein. In einem der vielen Lokale werde ich meine Eindrücke mit Leipzigern besprechen und vielleicht auch ein ursprüngliches „Leipziger Allerlei“ gereicht bekommen, das aus gemischtem Gemüse mit Flusskrebsen, Krebsbutter und Semmelklößchen besteht.
Entdecken Sie die Stadt selbst und schließen sich dann möglicherweise auch Goethes Spruch an: „Mein Leipzig lob ich mir! Es ist ein klein Paris und bildet seine Leute.“
Ansprechpartner bei der BBT T&V ist
Thomas Lange (030 26006 148)
Mit avestrategy® von der Planbilanz zur Plansteuerbilanz.
Mit der Abschaffung der umgekehrten Maßgeblichkeit, d. h. der Möglichkeit des Ansatzes rein steuerrechtlicher Wahlrechte in der Handelsbilanz, durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) ergibt sich für viele Unternehmen das Ende der sogenannten Einheitsbilanz. Dies geht einher mit der Notwendigkeit der Erstellung einer Bilanz, die die steuerliche Gewinnermittlung des Betriebsvermögens am Schluss des Wirtschaftsjahres dem Betriebsvermögen am Schluss des vorangegangenen Wirtschaftsjahres gegenüberstellt. Diese sogenannte Steuerbilanz wird regelmäßig aus der Handelsbilanz abgeleitet, indem die Handelsbilanzwerte aufgrund steuerrechtlicher Vorschriften korrigiert werden. Die wesentlichen Unterschiede zwischen Handels- und Steuerbilanz ergeben sich dabei weniger aus der Bilanzierung dem Grunde nach, sondern mehr aus der Höhe des in der Bilanz anzusetzenden Wertes.
Unterschiedliche Möglichkeiten der Wertansätze
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit und nähere Details sei hier exemplarisch nur auf die unterschiedlichen Möglichkeiten der Wertansätze bei den Herstellungskosten, Aktivierungsmöglichkeiten von immateriellen Vermögenswerten, der Bewertung und Zulässigkeit von Rücklagen und Rückstellungen sowie bei den Ansätzen der periodischen Abschreibung bzw. Abschreibung für Abnutzung hingewiesen.
Handelsbilanz und Steuerbilanz sind gemäß § 5 Abs. 1 Satz 1 EStG im Wesentlichen nur über die Maßgeblichkeit der Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung miteinander verbunden. Sowohl durch die Anwendung steuerrechtlicher Vorschriften, insbesondere zur Bewertung der Vermögensgüter, als auch durch die auf das Finanzamt abzielende Steuerbilanz können gegebenenfalls auch die zulässigen bilanzpolitischen Instrumente zur Wirkung gebracht werden.
Alles was für die Erstellung der Handelsbilanz und der Steuerbilanz gilt, hat im Grundsatz auch für die Planungsrechnungen Gültigkeit. Lediglich bei absehbarer Ertragssteuerfreiheit des Unternehmens kann für eine valide Schätzung der zukünftigen Ertragssteuerlast auf die Ermittlung eines geplanten steuerlichen Bilanzgewinns und eine entsprechende Planungsrechnung verzichtet werden.
Plansteuerbilanz mit avestrategy®
Zur Berechnung der Plansteuerbilanz bieten sich grundsätzlich zwei Wege an. Entweder werden die Werte der Planbilanz eines jeden Jahres um die Differenzen zu den steuerlichen Wertansätzen korrigiert, oder es wird von vornherein eine eigene Planungsrechnung mit dem Ziel der Berechnung einer Plansteuerbilanz erstellt und periodisch fortgeschrieben.
Für beide Wege bietet das System avestrategy® mit dem Szenariomanager eine komfortable Lösung. Durch Erstellung eines Szenarios aus der handelsrechtlich motivierten Planungsrechnung kann in kürzester Zeit eine Kopie der Planungsrechnung erstellt werden. In dieser Kopie sind anschließend lediglich die Wertansätze nach steuerlichen Vorschriften zu korrigieren. Die in avestrategy® integrierten Berechnungsalgorithmen ermitteln anschließend analog zur „normalen“ Planungsrechnung eine Bilanz auf Basis der steuerlichen Ansätze. Eine solche schnell erstellbare Steuerplanung bietet der Unternehmensführung eine zuverlässige Grundlage für frühzeitige Entscheidungen zur Anwendung bilanzpolitischer Instrumente sowohl in handelsrechtlicher als auch steuerrechtlicher Hinsicht. Darüber hinaus dient die Steuerplanung als Basis für die Berechnung weiterer Szenarien, die gegebenenfalls in Zusammenarbeit mit dem steuerfachlichen Berater erstellt werden.
Ansprechpartner bei der BBT ist
Falk Neumann (030 26006 202)
BBT-Vortrag beim ESS-Jahreskongress Süd.
Am 25. und 26. Mai 2011 veranstaltete die Geschäftsstelle Süd der ESS AG einen regionalen Jahreskongress am Starnberger See. Im Rahmen des Kongresses wurden den insgesamt knapp 70 Teilnehmern die Neuerungen in wowi c/s vorgestellt und die für die Weiterentwicklung des ERP-Systems wichtigen regionalen ESS-Kunden-Arbeitskreise vorbereitet.
Die BBT GmbH war als Kooperationspartner der ESS AG mit einem eigenen Stand in der Fachausstellung vertreten. So konnten wir auch die Gelegenheit nutzen, uns intensiv mit den Teilnehmern des Kongresses über alle Themen rund um das Controlling und Portfoliomanagement auszutauschen.
Vortrag über cleveres Portfoliomanagement für eine effiziente Investitionssteuerung
Darüber hinaus stellten wir in unserem Gastvortrag "Portfoliomanagement mit avestrategy® für eine effiziente Investitionssteuerung" die entsprechenden Möglichkeiten und Funktionen vor, die die BBT-Software bietet. Anhand von zwei ausgewählten Praxisbeispielen aus Kundenprojekten wurde gezeigt, wie die konkrete Verteilung von Investitions- und Instandhaltungsbudgets, ausgehend von den Ergebnissen des Portfoliomanagements, erfolgen kann. Dabei kommt es neben den Lagebewertungen und den Bewertungen der Objekteigenschaften anhand von Zustands- und Ausstattungsmerkmalen insbesondere auf die im Immobilienbestand vorhandenen Mietpotenziale an. Erst mit Kenntnis über die bestehenden Mietpotenziale ist eine Verteilung vorhandener (begrenzter) Budgets betriebswirtschaftlich sinnvoll möglich.
- Abbildung: Zu-/Abschlagsmodell zur Anpassung von ø Marktmieten an konkrete Objektgegebenheiten. Quelle: BBT GmbH
Mit avestrategy® und den vorhandenen Standardschnittstellen stehen für die Investitionssteuerung alle wichtigen Informationen und Funktionen für eine zielgerichtete Analyse der Portfoliodaten zur Verfügung. Damit können die anstehenden unternehmensindividuellen Portfoliofragen beantwortet werden, wie etwa:
- Wo schaffe ich Mehrwert durch Investitionen in den Bestand?
- In welchen Bestandssegmenten lohnt sich ganz besonders ein Wohnungsherrichtungsprogramm?
- Für welche Objekte ist es sinnvoll, Instandsetzungen im Rahmen von Einzelmaßnahmen durchzuführen und wo ist eine effiziente Bündelung von Instandsetzungen möglich?
- Abbildung: Beispiel Kaskadensegmentierung mit avestrategy®. Quelle: BBT GmbH
Die erarbeiteten Investitions- und Instandhaltungsplanungen können mit avestrategy® schnell und effizient im Rahmen von Szenarioanalysen hinsichtlich der wirtschaftlichen Auswirkungen für jedes Objekt und das Gesamtunternehmen geprüft werden. Das in avestrategy® integrierte Berichtswesen führt die für das Controlling der Investitionsmaßnahmen erforderlichen Plan- und Ist-Daten zusammen. So können Planabweichungen und deren Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg und die Entwicklung des Gesamtportfolios einfach identifiziert und analysiert werden.
Ansprechpartnerin bei der BBT ist
Ester Meissner (030 26006 220)
BRMS-Software vereinfacht mietvertragsgenaue Planung.
Seit dem Jahr 2008 entwickelt die BBT GmbH mit Bissantz & Company ein Immobiliencontrollingtool für die HANSAINVEST, Kapitalanlagegesellschaft (KAG) der SIGNAL IDUNA Unternehmensgruppe.
Inzwischen hat das langfristige Projekt die zweite Phase erreicht. Deren Ziel ist neben der technischen Abbildung der Fondsrendite und des Total Returns insbesondere die mietvertragsgenaue Planung. Für einen Planungszeitraum von fünf Jahren soll die Entwicklung der Mietvertragssituation in Abhängigkeit verschiedener Rahmenbedingungen dargestellt werden, beispielsweise in Bezug auf Besonderheiten des Immobilienteilmarktes.
Hierfür wird eine spezielle Software eingesetzt, die zu den sogenannten Business Rules Management Systemen (BRMS) zählt. Die Software ermöglicht es, die laufenden Geschäftsprozesse grafisch abzubilden, wobei die Fachlogik berücksichtigt wird.
Der Vorteil solch einer Software besteht vor allem darin, dass komplexe Prozesse in der Zusammenarbeit mit den beteiligten Fachabteilungen visualisiert werden können. Prozesse, Restriktionen und Besonderheiten der jeweiligen Mieterbranchen sind live am Bildschirm modellier- und testbar.
Bei der HANSAINVEST werden über 100 Einzelinformationen je Mietvertrag für mehrere tausend Gewerbemietverträge weltweit durch die Business Rules Management Software verarbeitet. So werden bei der mietvertragsgenauen Planung für jeden Vertrag Planwerte sowie Leerstands- und Wechselkosten automatisiert und auditierbar geplant.
Möglich wird dies, indem die dem Prozess zugrunde liegenden Regeln, Abläufe, Zusammenhänge und Entscheidungsparameter vorab definiert und anschließend in der Software erfasst werden. Das entwickelte Konzept bildet Entscheidungsbäume ab, die für die jeweiligen Teilprozesse kennzeichnend sind (siehe Abb. 1)
- Abbildung 1: Regelabhängigkeiten im Modell
Entscheidungen zu Verlängerungsoptionen, Kündigungsrechten des Mieters oder Mietvertragskonditionen lassen sich dadurch standardisieren.
Die für die Planung notwendigen Daten werden über das Data Warehouse aus den Datenquellen extrahiert und transformiert. Auch die Qualität und Quantität der Datenbasis lassen sich prüfen, indem im Modell Plausibilisierungs- und Validierungsregeln hinterlegt werden.
In der aktuellen Planungsperiode kommt das entwickelte Modell bereits für die mietvertragsgenaue Planung zum Einsatz. In einem nächsten Schritt werden weitere Visual Rules Rechenalgorithmen für die Hochrechnung der Verkehrswerte erarbeitet und technisch umgesetzt.
Ansprechpartnerin bei der BBT ist
Dr. Claudia Wetzel (030 26006 214)
Balanced Scorecard – ein strategisches Managementinstrument.
Immobilienunternehmen agieren in einem Markt mit wachsender Wettbewerbsintensität, Komplexität und steigender Dynamik. Die Zukunft der Unternehmen wird durch zwei Kriterien beeinflusst: Erstens wandeln sich sämtliche Systeme und Zusammenhänge immer schneller. Zweitens wächst ihre Komplexität stetig. Die Rolle der Mieter, die Leistungsqualität der Mitarbeiter, die Optimierung der Prozesse und die Innovationsfähigkeit rücken verstärkt in den Blick der Immobilienunternehmen.
Die traditionellen Managementsysteme der Immobilienunternehmen, die vorwiegend auf den finanziellen Kennzahlensystemen basieren, sind unzureichend, um den Anforderungen des Markts gerecht zu werden. Die rein monetären Steuerungssysteme bilden die Ergebnisse der vergangenen Entscheidungen ab. Das wird zum Beispiel beim Unternehmensziel Gewinnerzielung deutlich. Dieses Ziel kann mit der Umsatzrendite gemessen werden. Allerdings bildet die Kennzahl das Ergebnis der Tätigkeit der vergangenen Periode. Wichtiger sind hingegen die Faktoren, die das Ziel Gewinnerzielung beeinflussen. Deshalb ist die Beurteilung der Unternehmensaktivitäten ausschließlich mit den Finanzkennzahlen zwar zum Zwecke der Wirtschaftlichkeit durchaus sinnvoll, aber die Erfolgstreiber des Unternehmens, wie etwa die Mieter und Mitarbeiter, der Innovationsgrad oder die Prozesse, werden mit den herkömmlichen Systemen nicht berücksichtigt.
Ein Mananagementsystem, das in den letzten Jahren eine breite Anwendung in Industrieunternehmen gefunden hat, ist die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton.
Die Grundidee der Balanced Scorecard besteht in der Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven durch die Verknüpfung von quantitativen und qualitativen Einflussgrößen, wobei perspektivübergreifende Zusammenhänge beachtet werden. Das Konzept stellt die Steuerungsgrößen in Vordergrund. Mit der Balanced Scorecard erhält die Unternehmensleitung eine zeitnahe Information, ob die das Unternehmensergebnis beeinflussenden Steuerfaktoren richtig funktionieren.
Funktionsweise der Balanced Scorecard
Die klassische Balanced Scorecard basiert auf der Unternehmensstrategie und -mission, die in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzt werden. Die finanziellen Messgrößen werden um zukunftsbezogene Leistungstreiber ergänzt.
Die Ziele und Kennzahlen werden in vier Perspektiven zusammengefasst, die den Rahmen der Balanced Scorecard bilden: Finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, Perspektive der internen Geschäftsprozesse und Lern-und Entwicklungs-/Innovationsperspektive.
Die finanziellen Ziele und Kennzahlen werden mit den Zielen der anderen Perspektiven über Ursache-Wirkungs-Beziehungen verknüpft. Die Balanced Scorecard kann um weitere Perspektiven erweitert werden oder an das eigene Unternehmen angepasst werden.
Die Leistung eines Unternehmens wird als Balance (Balanced) zwischen den vier Perspektiven auf einer Tafel (Scorecard) abgebildet. Die Balance gilt insbesondere für folgende Faktoren: Balance zwischen den monetären und nicht-monetären Kennzahlen, Balance zwischen den internen und externen Komponenten des Unternehmens, Balance zwischen den vergangenheits- und zukunftsbezogenen Kennzahlen.
Finanzperspektive
Die Finanzperspektive ist die übergeordnete Perspektive, die eine Zielrichtung für die anderen Perspektiven zeigt. Die finanzwirtschaftliche Perspektive enthält finanzielle Kennzahlen über den wirtschaftlichen Erfolg vergangener Aktivitäten. Sie hat eine doppelte Rolle. Einerseits zeigt sie, ob die Unternehmensstrategie zur Ergebnisverbesserung und zum Erreichen des langfristigen Erfolges beiträgt. Anderseits sind die Ziele dieser Perspektive übergeordnete Ziele der anderen Perspektiven.
Kundenperspektive
In der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente festzulegen, in denen das Unternehmen handeln will. Diese Segmente sind gleichzeitig Quellen, mit denen das Unternehmen seine wirtschaftlichen Ziele erreichen soll. Unabhängig davon, in welchen Segmenten das Unternehmen agieren will, geht es allgemein in dieser Perspektive um die Befriedigung der Kundenwünsche, aktive Beeinflussung des Marktes sowie ständige Akquise neuer Zielgruppen.
Prozessperspektive
Diese Perspektive rückt kritische Prozesse in den Mittelpunkt, die eine wesentliche Bedeutung für die Unternehmensstrategie haben. Die Aufgabe der Geschäftsleitung besteht darin, notwendige Abläufe und Maßnahmen zu identifizieren und zu veranlassen, um vorgegebene Ziele zu erreichen.
Lern- und Entwicklungs-/Innovationsperspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreibt die Infrastruktur, die das Unternehmen realisieren muss, um langfristigen Erfolg und Wachstum zu sichern. In dieser Perspektive werden alle Grundlagen geschaffen, um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen. Es werden oft drei Gruppen innerhalb dieser Perspektive unterschieden:
Mitarbeiterpotenziale - Potenziale von Informationssystemen und
- Motivation, Selbstverantwortung und Zielausrichtung der Mitarbeiter
Bedeutungsvolle Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Die Idee hinter der Balanced Scorecard ist einfach: Wir können einen gesamten Komplex nicht verstehen, wenn wir uns nur mit seinen Teilen auseinandersetzen. Wir müssen uns mit dem Ganzen beschäftigen, auch wenn wir an bestimmten Elementen arbeiten. Erst wenn wir das Unternehmen als Ganzes mit seinen Zusammenhängen betrachten, können strategische Ziele erfolgreich umgesetzt und erreicht werden.
Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den einzelnen strategischen Zielen stellen daher das Hauptmerkmal der Balanced Scorecard dar.
Jede für die Scorecard definierte Messgröße soll ein Teil der Ursache-Wirkungs-Kette sein, die ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel findet. Alle Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard müssen innerhalb der Perspektiven sowie zwischen der finanzwirtschaftlichen und den anderen drei Perspektiven verbunden seien. Diese kausale Verknüpfung mit den finanzwirtschaftlichen Zielen macht deutlich, dass alle Strategien, Maßnahmen und Initiativen nur ein Ziel verfolgen: das Erreichen der finanzwirtschaftlichen Ziele.
Durch die Definition der Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden die gegenseitigen Effekte der Zielerreichung deutlich. Es wird sichtbar, welche Ziele sich gegenseitig unterstützen und welche operativen Maßnahmen das Erreichen der finanziellen Ziele fördern. Durch das Herstellen der logischen Zusammenhänge wird vermieden, dass die Kennzahlen nur eine reine Sammlung isolierter Messgrößen darstellen.
Entwicklungsprozess und Erfolgsfaktoren einer Balanced Scorecard
Der Entwicklungsprozess einer klassischen Balanced Scorecard kann in den folgenden fünf Entwicklungsschritten zusammengefasst werden:
- Erarbeitung der Vision und Strategie
- Bestimmung der Perspektiven und Ableitung der strategischen Ziele
- Erstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
- Festlegung der Kennzahlen und Zielwerte
- Erarbeitung der Maßnahmen
Der Erfolg bei der Einführung einer Balanced Scorecard hängt von vielen Faktoren ab:
Die Kommunikation mit den Mitarbeitern und deren Beteiligung an der Gestaltung der Balanced Scorecard sind von herausragender Bedeutung. Darüber hinaus sind die Güte und die Aussagekraft der Messkonstruktion wichtig. Ferner muss die Unternehmensleitung vom Sinn des gesamten Konstrukts überzeugt sein und ihre Unterstützung gewährleisten.
Und auch die Software-Unterstützung und die Anbindung des Konzeptes an das Anreizsystem für die Mitarbeiter spielen eine Rolle.
Ansprechpartner bei der BBT ist
Yuriy Taskov (030 26006 257)
SWG Chemnitz entscheidet sich für avestrategy®.
Die BBT GmbH darf die Sächsische Wohnungsgenossenschaft Chemnitz eG (SWG) als weiteren avestrategy®-Kunden begrüßen. Die Genossenschaft vermietet, verwaltet und bewirtschaftet gegenwärtig ca. 4.800 Wohn- und Gewerbeeinheiten.
Für die effiziente Gestaltung des laufenden Controllings auf Objekt- und Unternehmensebene, richten wir gemeinsam mit der SWG Chemnitz und der Aareon GmbH eine automatisierte Schnittstelle zwischen avestrategy® und dem ERP-System Blue Eagle ein. Diese ermöglicht eine langfristige Unternehmensplanung und ein themenzentriertes Berichtswesen auf der Grundlage von Planwerten sowie deren Gegenüberstellung zu monatlichen Ist-Werten und Forecastberechnungen. Um den langfristigen Planungsprozess abzurunden, ist auch die regelmäßige Erfassung quantitativer Daten für ein integriertes Portfoliomanagement bei der Wohnungsgenossenschaft vorgesehen.
Wir freuen uns auf ein erfolgreiches Projekt mit der Sächsischen Wohnungsgenossenschaft Chemnitz eG.
Ansprechpartnerin bei der BBT ist
Franziska Austen (030 26006 167)
Neuwo führt Managementhandbuch ein.
Die Neustrelitzer Wohnungsgesellschaft mbH (neuwo) vermietet und bewirtschaftet rund 3.100 eigene und 1.000 fremde Wohneinheiten. Sie ist damit der größte Vermieter in der Kreisstadt Neustrelitz.
Um effiziente, kundenorientierte Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse sowie höchstmögliche Transparenz im Unternehmen zu gewährleisten, hat sich die neuwo zur Einführung eines webbasierten Managementhandbuchs entschlossen.
Das Managementhandbuch dokumentiert Geschäftsprozesse, Arbeitsanweisungen und andere interne Richtlinien. Damit zeigt es Aufgaben- und Kompetenzverteilung klar auf und sorgt für geringen Abstimmungsbedarf und einen optimalen Informationsfluss innerhalb des Unternehmens. Die Mitarbeiter können jederzeit auf wichtige Informationen zu Strukturen und Abläufen sowie auf relevante Dokumente des operativen Geschäfts zurückgreifen und somit ihren gesamten Arbeitsprozess effizienter gestalten.
Die BBT GmbH begleitet und unterstützt das Unternehmen bei der Einführung des webbasierten Managementhandbuches. Der Projektstart ist für Anfang des III. Quartals 2011 vorgesehen.
Wir freuen uns auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Neustrelitzer Wohnungsgesellschaft!
Ansprechpartnerin bei der BBT ist
Dörte Kern (030 26006 168)
Droht ein Wohnungsengpass in Berlin? Der Berliner Mietspiegel 2011 weist auf deutliche Steigerungen bei Neuverträgen hin.
In Berlin steigen die Mieten. War in den letzten Jahren eine Erhöhung im Rahmen der Inflationsrate zu beobachten, so ist dieser Trend mit dem Berliner Mietspiegel 2011 durchbrochen.
Dieser weist mit 5,21 € je m² eine Durchschnitts-Nettokaltmiete aus, die um 7,9 % bzw. 0,38 € je m² höher liegt als der vorherige Mietspiegel aus dem Jahr 2009.
Diesen Daten liegen Informationen zu Neuvertragsmieten der letzten vier Jahre in nicht-preisgebundenen Wohnungen zugrunde, die bis 31.12.2009 bezugsfertig waren.
Preisgünstig sind eher schlecht ausgestattete Altbauwohnungen in weniger beliebten Vierteln (einfache Lage) sowie auch große, unsanierte Wohnungen in Plattenbauten. Altbauten in gutem Zustand und Neubauwohnungen erreichen schnell Mieten von 6 €/m² und mehr.
Die Trends des Berliner Mietspiegels 2011
Betrachtet man alle 314 Mietspiegelfelder (Mittelwerte inkl. obere / untere Spannen), so ist festzustellen, dass in 268 Feldern (85,4 %) eine Erhöhung und nur in 42 Tabellenfeldern (13,4 %) ein Rückgang beobachtet werden kann. Für 4 (1,3 %) Felder zeigt sich keine Veränderung. Allein in 38 Feldern wurde eine Steigerung um mehr als 20 % realisiert (12,1 %)!
- Der Mietspiegel weist weiterhin eine große Mietspanne auf. Sie liegt zwischen 2,82 € je m² (teilausgestattete große Altbauwohnungen in einfacher Lage) und 8,19 € je m² (große Neubauwohnungen der Baujahre 1991 bis 2009 in guter Lage). Die Mietpreisspanne ist gegenüber 2009 leicht gesunken. Der Grund sind die geringeren Mietpreissteigerungen von Objekten in guten Wohnlagen (höheres Preissegment) gegenüber Objekten im unteren Preissegment in eher einfachen Wohnlagen.
- Mieten kleiner Wohnungen (bis 40 m²) stiegen überdurchschnittlich um 8,5 % bzw. 0,46 € je m² auf 5,87 € je m²
- Mieten großer Wohnungen (ab 90 m²) stiegen ebenfalls überdurchschnittlich um 9,3 % bzw. 0,41 € je m² auf 5,41 € je m²
- Für Altbauten (Baujahr bis 1918) zeigen sich mit 11,8 % starke Mietpreiser-höhungen auf 5,04 € je m².
- Einfache Wohnlagen weisen geringere Steigerungsraten auf (+5,9 % auf 4,57 € je m²) als Wohnungen in guten Wohnlagen (+10,9 % auf 8,92 € je m²). Allerdings sind die Mietspiegelergebnisse nicht 100%ig vergleichbar, da sich in einigen Fällen die Lageeinordnung verändert hat.
- Mietrückgänge sind allein im Bestand Baujahr 1984 – 1990 (West) zu be-obachten (-1,8 % auf 6,40 € je m²). Für dieses Segment sind die vergleichsweise hohen Mieten aktuell nicht am Wohnungsmarkt umsetzbar.
Die Mitgliedsunternehmen des Verbands Berlin-Brandenburgischer Wohnungsunternehmen (BBU) forderten im Jahr 2010 in Berlin durchschnittlich eine Kaltmiete von 4,81 € je m². Damit liegen sie 0,40 € je m² bzw. 7,7 % unter dem Mietspiegel 2011.
Angesichts des sich verändernden Wohnungsmarktes weist der BBU bereits auf zunehmenden Wohnungsbedarf hin und mahnt bedarfsgerechten Wohnungsneubau an.
Wie bereits im Newsletter vom Februar 2011 angedeutet, ist in Berlin ein massiver (Miet-)Wohnungsengpass absehbar. Die Entwicklung am Mietwohnungsmarkt sowie nun auch der Vergleich der Berliner Mietspiegel 2011 und 2009 zeigen dies deutlich.
Ansprechpartner bei der BBT ist
Johannes Jakobsmeyer (030 26006 122)
Ganzheitliches Portfoliomanagement: Strategisches und operatives Portfoliomanagements in organisatorische Abläufe integrieren!
Wer Portfoliomanagement als reines IT-System oder als Bewertungsmodell einstuft, der betrachtet nur eine Seite der Medaille. Die „richtige“ Software sowie ein den Bedürfnissen des Unternehmens und den Besonderheiten des Wohnungsmarktes angepasstes Scoring- und Bewertungsmodell ist wesentlicher Baustein für ein ganzheitliches Portfoliomanagement. Hierzu gehört auch die Möglichkeit, sich auf Unternehmensebene Ergebnisse darstellen zu lassen und detailliert die Chancen und Risiken von Objekten bestimmen zu können, z. B. hinsichtlich des Umfangs von Wohnungsherrichtungen oder zielgruppenorientierten Maßnahmen. All dies sind jedoch in erster Linie strategische Ansätze.
Strategie und praktische Umsetzung
Aber wie und durch wen werden die Maßnahmenvorschläge erarbeitet? Welche Unternehmensbereiche sind zu involvieren? Wer entscheidet über die zeitliche Maßnahmenrangfolge? Wer ist für die Aktualisierung der Markt-, Lage- und Objektinformationen zuständig? Wie können die Veränderungen im Rahmen eines Controllings abgebildet werden? Wer setzt die Maßnahmen um?
Die Fragen zeigen, dass bei einem ganzheitlichen Portfoliomanagementkonzept neben der strategischen auch die operative Ebene - und das ist die andere Seite der Medaille - eingebunden werden muss. Aber in welchem Umfang? Wer löst die Beauftragung von Investitionen (komplexen wie kleinteiligen) aus? Wer informiert die Vermietung, um mit dem Vertrieb zu starten?
Portfoliomanagement als lebendiger Prozess
Operatives Portfoliomanagement meint die Umsetzung und Beobachtung der strategischen Maßnahmen. Sicherlich wird es bei der Aufgabenverteilung von strategischen und operativen Aufgaben keinen allgemeinen Standard für alle Unternehmen geben. Denn es gilt immer, auch unternehmensspezifische, organisatorische und personelle Vorgaben zu berücksichtigen. In jedem Fall ist aber neben dem Portfoliosystem auch der Prozess zu betrachten, ohne den Portfoliomanagement nicht umgesetzt werden kann. Portfoliomanagement will auch „gelebt“ werden!
Umsetzung mit der WBG Nürnberg Gruppe
Aktuell konnten gemeinsam mit der WBG Nürnberg Gruppe in einem zweitätigen Workshop die Grundlagen zur Einbindung des Portfoliomanagements in die Unternehmensstruktur und -organisation als auch für die strategische und operative Steuerung gelegt werden. Wir werden die WBG Nürnberg Gruppe bei der weiteren Umsetzung der Prozesse begleiten.
Ansprechpartner bei der BBT ist
Johannes Jakobsmeyer (030 26006 122)